2019年经济管理工作要点

 作者:陈延玉 点击次数:  时间:2019-03-08   【 字体:

 一、2018年项目责任成本管理缺点:

1、项目不重视督导:第二次检查时看不到第一次的督导报告,对提出问题的整改措施不到位;督导时项目经理不到场;台账不全;记录代签;审批单代用等现象。

2、项目月份经济会议开的效果不好,月份经济分析报告质量不高。年终考评兑现成本分析报告废话连篇,主题不明确、思路不清晰、数据不明确、表格无说服力。对真正的项目成本分析无太大借鉴作用。

3、劳务管理:招标率不高,议标率高;履约金控制不好;劳务工资代发未落实;劳务工实名制未有效推行;农民工劳务保证金的收取效果差;未经审批就入场;审批单滞后于合同签订日期(未经审批就签订合同);对下验工计价不及时;现场签认单签字有代签现象;验工计价表与签订的合同或者中标清单不对应;劳务队伍选用、劳务队伍评选效果不好。同一工程中存在一家劳务队伍签订多份合同,涉嫌合同肢解。

二、2019年工作思路:

经济管理工作以“夯实管理基础、完善月份考核”为突破口,不断学习其他公司先进经济管理工作经验;以创新模式理顺管理链条、传导管理责任、加强项目经济管理队伍素质为重点;以强化收尾项目管理、紧盯亏损项目治理、严肃终期绩效考核为落脚点,切实加强项目创效能力。

目标:上场项目督导策划率100%;责任成本审批下达率100%;劳务招标率80%以上;清收指标必保90%;经济包保责任书签订率100%;二次经营变更率铁路基建工程必保20%、其它工程不小于10%、整体变更率不小于15%。项目终期考核率100%,年终兑现核算按期完成。二次经营按照年度100%兑现。

主要工作要点:

1、规范基础:一是配合工程部抓好工程量的梳理和控制,这是项目管理的起点。所有工程都要将图纸(复印件或电子版)、预算、清单、中标价上报经管部存档,否则不进行该工程的考核兑现,期间的合同不予审批,只有这样才能控制劳务分包,才能控制成本。二是配合物资设备部抓好物资计划编制的系统性和准确性,物资管理占项目比重达到60%左右,物资多订货、错订货是管理中的最大浪费,不要工程结束后大量的向其他工程调拨自购物资,要做到“工完料尽”、确保物资管理的“收、存、发、点”四个环节。三是本职工作的劳务管理,价格是中心,队伍选用是关键。劳务管理突出“合规管理”,把握政策实行建筑工人实名制、工资银行代发制度。推行劳务年度结算制度,当年事当年清,不给末次验工结算留隐患。严格按照办法制度办事,严禁不申报就使用劳务队伍,严禁不签合同就上场。做到先验收后计量、先计价开票后拨款、按时计价、不留尾巴、不跨年,严禁超拨超付。劳务单价和工程数量对下计价不能踩着边际走(合同多少,末次验工都验给了劳务方)。但是选用合格或者优秀的劳务队伍后不能以包代管,不能向合格劳务分包队伍转嫁风险或成本,要“严管善待”,要统一思想、共同盈利,前提是确保项目及公司收益,而不是其中个人的“收益”。今年上半年主要还是帮扶,下半年主要是考评。四是强化上场策划工作。经管部与项目部共同进场进行策划调查,从劳务招标、物资采购、税收策划、保险规划、工期控制、安全质量控制、标准化工地建设几个方面进行策划,划定各自的成本。各项目每月25日召开月份经济会议,26日将报告电子版上报到经管部,28日召开公司视频会,各项目成本经理必须参会,每月指定至少两个项目解读报告,各项目共同听讲解找差距,力争19年公司各项目成本分析报告上台阶。各项目必须设专人负责成本管理和月度分析, 确保工作连续性,确保年终算账时候各项目数据的真实性。也方便项目记录每个月费用是如何发生的,是否存在本项目的成本挪用给其它项目用,这个表也很直观的看到项目每个月成本变化。成本报告套话多、概况多,要用数据表格说话。季度检查要重点抽查台账,分析报告,看现场,不走过场。对劳务付款审批单据要统一。针对流程过长的问题,PM系统流程要简化,除合同牵头管理部门外,设立平行审批部门审批时限。各项目要将合格劳务方纳入Q群、微信公众号。公司每半年要进行合格劳务方的申报和评审。五是劳务合同管理要积极备案。每月形成台账,每季度要向公司主管领导形成报表,每年度要晒“成绩单”,让大家比一比、评一评、晒一晒、看一看、想一想。考察每个项目在工程中使用了多少个劳务队伍、劳务费是多少、劳务费用占工程收入的百分比,提醒每名管理者都要“慎”。近几年每年劳务费都在5000万以上,劳务费用占工程收入比重超过20%,还有200多生产一线的员工工资没有计算在内。六是现有制度的完善。办法制度不可能制定了不修改,针对一年来的运行情况,结合项目部反馈意见,对经管文件要适度适时进行修改,确保文件的可行及有效性。

2、方案先行:方案决定成本,一是上场前策划要“准”,上场策划及时是公司对项目编制审批责任成本预算的前提和基础,也是项目部开展施工生产活动的行动指南;二是成本管控方案要“实”,依据“谁主管、谁负责”的原则策划好项目成本管控方案;三是资源配置方案要“细”,关键工序、关键节点工作要科学合理,要确保物资、机械、劳力的无缝对接,防止出现窝工和机械闲置产生反索赔。四是考核分配方案要“公”。项目上场之初,就要制定项目的考核管理与分配办法,而不是一味套用上级机关的考核分配办法,鼓励和支持项目部的二次分配。

3、厘清责任:责任成本管理要义就是通过落实成本管控的责任,实现项目成本管理的目的,“责任+成本”。一是严肃责任成本预算,公司对项目下达的责任预算就是各项目成本开支的最高限额,也是项目开展经济活动分析及对比的目标。重申:所有合同审批只是“法人管项目”的手段和工作流程,不代表公司对项目成本开支合理性的认可(为项目终评做准备)。项目经理是项目成本管控的第一责任人;二是责任预算编制和审批要尽可能精准、严肃。三是责任预算实行动态调整,不但要兑现《经济包保责任书》签订率,而且一经签订,要刚性约束。启用责任书,明确了合同年度、终期考核指标和奖罚金额,用内部经济责任合同规范两级利益关系,维护责任预算的严肃性。但对项目工程量增减、重大方案调整、技术标准变化及工期的调整,要实事求是的进行预算调整,确保责任预算与施工现场同步、与进度产值同步。对于工程量变化不大、内部竞标的大修工程,原则上不允许对公司“二次经营”。四是鼓励作业队承包。在工期、线别(新线)不受约束情况下鼓励作业队集体承包,这也是为架子队做铺垫,今年要树一个典型,一个集体承包、一个架子队。五是实行竣工终评(定评),确保考核经管目标的实现。

4、经济结束看成本:一个项目能不能有个好的经济结束,是衡量一个项目最终成败,对企业有无贡献的关键。从今往后,我们要杜绝经济管理工作的“虎头蛇尾”,要加大对收尾项目的管理与考核。准确把握项目基本情况,收尾项目要晒“清单”,明确关键节点,明确收尾项目工程完成的时限、并帐的节点。通过征求项目及各部室意见,一是要加大对完工收尾项目的管理,今年要讨论制定《收尾项目管理办法》,主要解决当前收尾项目管理政策空白、占用资源要素和效益流失的问题。通过对完工收尾项目立项、协同推进、监督管理,加速完工收尾项目生产要素释放,确保人员能够合理调配、物资向下一个工程流动,扎紧扎牢成本费用开支口子,将完工收尾项目纳入管理系统,探索收尾项目管理人员的“钉钉软件”群管理,扫除管理的盲区,收尾项目原则上只考核月份管理费,生产人员的费用不予考虑,对维管项目,按照产值百分比控制人工费。收尾工程的项目成本费用控制是剩余工作量要抽查,严禁虚列转移成本,不要把在建项目的成本转移到已经兑现绩效的项目中;二是加大对完工收尾项目成本开支结构和合理性分析,对实现效益与测算收益偏差较大的项目,经管部会同监察审计部门组成工作组,对物资、劳务合规性进行检查,既形成对前期责任预算闭环检验,又对项目管理做出相对公正客观评价。三是对亏损项目,过程中加大帮扶力度,结果中厘清责任。树立“减亏也是增效”的理念,要增加考评系数。目前是减亏增加盈利考核系数的25%,宾西项目已经按照此数值兑现。重庆项目2019年计划减亏1000万元,要防止出现亏损治理目标不明确、责任不分解、治理结果不理想、缺乏耐心和韧劲。四是严肃终期考核兑现,管好项目管理的最后一步,让创效者领奖戴红花,下一步公司每年要树立创效功臣,让创效功臣在职代会上戴红花,拿奖金。项目过程中考核奖惩要“轻”,就是不要兑现过多,防止出现过多兑现而无法扣还的现象发生,原则上跨年项目或者工期比较长的项目,每年预兑现不得超过施工产值的70%所对应的成本,最终考核是项目竣工、产品投入使用,界限是二次经营不能纳入本格工程管理,厘清管理界限,管理责任要分清,不能拿二次经营来弥补管理的弱项。工程亏不亏损不能看二次经营成果,我们要向项目管理要效益,这也是体现项目管理团队、公司管理部门水平的一把尺。

5、创新考核机制:一是今年试行集体承包,我们要选取代表性、会管理、会核算的团队,实现“降点”收益后的利润公司和项目的约定分成,真正实现员工收入与项目管控的结果分成。二是打造职业化项目经理队伍,推行星级项目经理,在提升项目经理基本收入的同时,建立项目经理业绩考核档案,依据其管理业绩将项目经理分级考核晋升职务:基本职级、条件职级、延期职级、破格职级及退出机制,激活项目经理队伍内在活力,逐步打造并外聘引进所需的职业化项目经理团队。三是推进成本管理信息化建设和逐步打造专业化项目管理团队。我们不是行业的领头雁,但是我们应该做到不输于系统内部第一梯队管理水平。争取要做到干完一个项目,成就一支能干会算的队伍。

6、增收工作:就是做好二次经营工作。今后随着铁总公司化的进程,二次经营工作越来越难,主要创收的任务和重点在于管理。但是二次经营工作作为项目的重要创收手段,不但不能放弃,还要加强,要重点做好结算规则或政策研究,并积极与设计者、设计院工经部门沟通,加强与业主沟通,做到原始资料齐全完整不遗不漏。项目经理是二次经营工作的负责人,要亲自上手跑业主、跑设计、对接监理和三方审价部门。下一步要制定公司层面的二次经营专业范本模板,防止出现变更索赔工作标前策划不细,过程中缺乏变更立项、分工不明确、责任不清楚、节点不科学、目标走形式、结果不理想等。

7、确权清收工作:“双清”工作是公司的重点,清收是经管工作的重点,今年目标是按照工程部的产值目标,确定不少于90%的清收目标,即对上验工计价率每季度不得小于90%。领导要亲自上手,要防止缺乏措施和方法,缺乏考核和奖惩的问题出现。

8、做好公司企业内部定额工作。企业内部定额不仅仅是专家组的工作,也是经管部的工作,经管部目前已经各专业工程师配齐,业务水平也要提高到相应层次。专业工程师要积极响应专家组的号召,把所在专业的企业内部定额做得完善或者审核完善,出发点是一手托两家,不但确保项目干得了,还要确保公司有所得。这项工作是艰巨的,要留公司史册的。也是为项目责任预算编制审批的标准做标准尺。

9、科室建设:按照“一岗双责”、廉洁从业要求,经管队伍首先要从业廉洁规范,不接受劳务队伍吃请,到项目检查不卡、不拿、不要,不搞大吃大喝,反对奢靡主义和享乐主义,不摆架子,杜绝形式主义和官僚主义,原则上今后责任预算审批中增加项目部后勤建设费用,项目部要改造食堂环境,经管部门或者督导组到现场检查一定要执行公司纪委相关规定,重要的一点是:中午不得饮酒,在没有陪业主、设计、监理、设备管理单位检查的情况下,一律到项目食堂就餐。住宿不超标、差旅不超标。

经管部作为公司经济管理工作的牵头者 ,我们每个人都要做经济管理工作的表率、做业务学习的楷模。部室的不但要有一级建造师,还要拥有注册造价师。

10、项目支援考核兑现办法:公司下一步急速扩张,要确保每年产值不少于经营额的70%,就要公司机关部室及项目部的共同努力。我们要通过广泛征求各层面意见,制定专业项目部之间、专业项目部与综合项目部、科室机关与项目部的支援管理办法,确保每一位支援人员的兑现合理收益和积极性,激励和约束公司干部员工按照“多劳多得”“职责清晰”“费用明确”的办法和制度,积极的为公司壮大发展做贡献。需要支援的项目要提前向公司打申请,申请报给工程部、经管部,打申请的同时要有附件,附件内容包含从其项目审批后的责任成本中提取的工程量和所对应的成本,还要包含工期时间节点内完成,并双方项目经理同意签字。并在后期的施工过程中出现行车安全事故或其它施工质量问题的时候要各付各自的责任。这些都可以作为项目最终结算时的依据。年终结算时可以按支援期间所计算的责任成本费用占整个工程费用的百分比来兑现。

“道虽迩、不行不至,事虽小、不为不成”。事业都是一点一滴干出来的,而不是喊出来的。日积月累的沉淀才能走得更好、绽放的更美丽。现在有几大利好消息,一是我们要“上天”,按照“双百行动”加强混改,公司要成立航空基础设施管理公司;二是我们要“入地”,加快市场化进入地铁施工步伐;三是我们要“夯基”,铁路停标解禁后必将迎来经营工作和施工生产高速发展的黄金期,这就要求我们经管干部善于学习新增知识总结传统行业好的经验,为公司的壮大发展、“项目管理创效年”目标的实现、打造“品质二十三局”贡献自己的才智。希望在前进的路途中,每个人都不要掉队!

Produced By 大汉网络 大汉版通发布系统