“项目管理规范年”专题报道之一 规范管理 强化基础 不断提高公司和项目两级经济管理工作水平

 作者:刘兴宝 点击次数:  时间:2018-05-04   【 字体:

    今年是集团公司提出的“项目管理规范年”,各子公司要推出一个规范管理的项目,互相间进行观摩交流,取长补短,规范项目管理。目前,电务公司和项目两级经营管理工作还有大量工作要做,在管理上还要不断规范、完善、细化,为不断提升项目管理水平,为创誉创效打好坚实基础,结合电务公司实际,谈点经济管理工作的粗浅体会。

    一、修订完善各项规章制度,工作流程有章可循

    各项目部在工程项目劳务队伍招募录用、劳务合同及劳务单价管理、验工管理、责任成本预算编制执行以及分解落实、责任成本考核兑现、二次经营管理等业务工作,都取得了较好的管控效果,取得了较好的工作业绩。但同时,我们也清醒地看到,电务公司和各项目在规章制度建设、业务人员配置和能力培养,以及劳务队伍选用管理、劳务单价管理、日常基础台帐建立更新完善、经济活动分析等项工作,与其他兄弟公司相比,还有很多不足,管控效果也没有达到最佳,没有真正实现项目的精细化管理。针对上述现状,一要对现行的关于《责任成本预算管理、评估、考核实施细则》、《劳务管理实施细则》、劳务单价指导限价、《二次经营管理实施细则》、《验工计价管理办法》等一系列文件制度办法,广泛征求修改完善意见,使制度办法贴合公司管理实际,规范工作流程,规范业务工作,为促进公司管理提升发挥作用。二要对应集团公司的《二次经营管理实施办法》、《责任成本预算管理办法》、《整治亏损项目考核办法》、《工程项目创效功臣评选办法》等文件,从电务公司实际出发,进一步补充细化,出台切合公司实际的管理制度和实施细则。三要加强制度办法的执行、检查和落实力度。制度办法不能束之高阁,工作中不能随意践踏,制度办法只有落地生根,才能起到应有的作用。项目上场后要按照集团公司及公司的制度办法,建立起项目管控的相应规章制度,做到任何工作流程都有章可循。

    二、加强计划合同人员业务能力培养,注重经管队伍建设

    目前,公司除几个较大的工程项目配有专职计划人员外,绝大多数的项目计划人员是兼职,或没有明确人员负责此项职责,造成经管业务工作推动难、管理不上路。为此,今后凡项目部组建上场后,应明确1名项目副职分管责任成本管理工作,并配备专门的计划合同专职管理人员,负起劳务合同、验工计价、劳务队伍、责任成本预算、二次经营及清收清欠等各项管理等职责,建立起相应基础台账,牵头组织好阶段性的责任成本统计分析工作,更好地与工程、财务、物资等业务数据的对接。同时,对现有的计划管理人员,加强业务知识和能力的培养,通过机关和项目的共同努力,建立起一支能管会算、会分析、会核算的专职计划管理人员队伍,对提升项目管理水平,提升项目创效能力,起到积极的促进作用。

    三、重视劳务队伍管理工作,杜绝非法转包和违规分包

    一要规范劳务用工和劳务队伍选用流程。在项目上场后,根据在建工程情况,相关业务部门上场督导的同时,项目部要结合施工组织设计,编制切实可行的劳务策划方案,明确哪些劳务工程需要对外发包、哪些组织公司内部员工施工,劳务标段如何划分、计划用工数量、时间等,以减少劳务用工的盲目性,合理使用劳务费用。二要结合铁总和股份公司开展的质量安全管理红线检查,对违法转包和违规分包检查出的问题整改落实,纠正使用的劳务队伍缺少资质、安全许可证等问题。对能力比较强、守信用重质量的优秀劳务队伍,公司可根据以往的劳务施工业绩,为他们出具业绩证明,为其办理资质证给予协助,使用工手续合法。三要研究探讨新的劳务用工模式,研究架子队用工和劳务派遣用工模式的可行性和具体操作流程。劳务单价按照劳务招标或议标的结果,进行竞争性价格谈判,确定最终的劳务单价。对超过公司劳务指导限价的,应单独报公司经管部批准后执行。各项目在劳务用工管理和劳务费使用控制上要研究新的有效管控模式,考虑对作业队劳务费用承包模式的探索。今后,严格按集团公司劳务专项治理要求进行选择和录用劳务队伍,对没有资质证书和安全许可证的劳务队,公司严格把关,一律不予通过审核。

    四、做好责任成本管理,应抓住“三个关键”环节

    责任成本预算编制、责任收益指标确定和经济责任状的签订工作,是做好责任成本管理的前提和基础。对新开工工程可根据项目施工具体情况,及时编制项目责任成本预算,下达责任收益指标,由经管部牵头组织项目部与公司签订经济责任状;对续建项目要根据项目总的责任成本预算,分年度编制年度责任成本预算,下达年度经济责任指标。遵循责任成本管理的基本原则,对责任成本预算编制和责任收益计划性指标下达,项目部要严格遵守,不要随意突破;同时,责任成本预算管理一定要坚持动态调整的原则,在发生某些重大变化时,要及时调整。比如技术方案变化、主要人员调整、工期发生较大变化等情况,项目部要提出申请,对责任成本预算重新评估和调整;同样,如物资招标结果与原评估设备材料单价、施工技术方案、设备利旧规则等发生变化,工程量有明显偏差时,有必要对责任成本预算进行调整和重新核定。责任成本评估分为初评、过程评和定评。责任成本预算管理无论哪一级管理,都是“一把手”工程,责任成本管理一定要遵从领导者推动的原则,否则其管控的效果将大打折扣,起不到应有的作用。责任成本预算下达的准与不准是相对的,和责任成本过程管控的“好与坏”是密切相关的,责任成本预算执行的最终效果,只有通过详细分析和核算,才能给出相对客观的评价。责任成本预算管理和考核兑现,要体现责、权、利相统一的原则,但是目前在执行过程中,责权利相统一的原则,还没有得到充分体现。

    五、扭住责任成本过程管理,让经济运行处于有序可控

    虽说央业做项目追求的是经济效益和社会效益,但多数项目还是应该更多地考虑追求经济效益,不能赔钱赚吆喝。如果多数的项目都是赔钱赚吆喝,企业的发展和生存也就无从谈起。过程管理和控制抓不住,到项目结束,该签不该签的的合同都签了,合理的不合理的价格都确定了,生米已经做成了熟饭,那时的核算分析,只是简单的数据归集,只是死后验尸。可以追责和处罚,但都不是目的。项目经济活动分析是公司和项目要重点做好的工作,按分析报告模版和表格中的内容,按工程进度,比对物料、人工消耗,做出准确详细的统计分析及其他各单项费用做出节超分析,指导后续的施工组织和计划安排。经济活动分析,不只是计划人员的事,只凭管计划合同人员是做不出分析来的,必须由工程、安全、物资和财务人员共同参与,相互配合,对完工工程数量、单项成本统计等数据的统计,要统一时点、统一口径,认真统计。对照责任成本预算与实际发生情况,做单价价差分析和量差分析,对结余原因、超额是什么因素,如何制定后续的控制方案和措施,起到指导项目责任成本预算执行的作用。不能为分析而分析,摆花架子,那样起不到应有的作用。项目部每月要进行一次经济活动分析,分析资料报公司备案留存;公司每季度进行一次经济活动分析,资料报局集团备案留存。通过详细分析和严格管理,奖励真正在施工管理中做出成绩、实现结余,为公司增加收益的管理团队。

    “山再高,只要不断攀登,终会登顶;路再远,只要不断前行,终会到达”。经济管理工作要在“项目管理规范年”活动中不断完善改进,不断总结经验,规范行为,各项工作做细做实,探索前行,定会走出具有电务公司特色的经济管理之路。


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